Bedingungen und Voraussetzungen für den ISPP
Für den ISPP sind einige Rahmenbedingungen wichtig, die im Vorfeld geschaffen oder während des Prozesses bewusst berücksichtigt werden sollten:
- Verantwortung und Rollen
- Distanz und Verbindung
- Subsidiarität und Unternehmertum
- Gegenwartsbewusstsein und Zukunftsarbeit
- Komplexität und Akzeptanz
Verantwortung und Rollen klären
Strategie- und Planungsprozesse sind ein zentraler Teil der Managementprozesse. Das bedeutet auch, dass sie inhaltlich nicht delegierbar sind. Erfolgreiche Strategieentwicklung kann den Verantwortlichen im Unternehmen daher nicht von internen oder externen ExpertInnen abgenommen werden. Zwar können diese die Prozesse gut unterstützen und in einzelnen Phasen kann das auch erfolgsentscheidend sein – inhaltlich muss sich jedoch das verantwortliche Management mit Strategie und Planung auseinandersetzen. Genauso müssen die Ausführung und Kontrolle im Wesentlichen von den Führungskräften und MitarbeiterInnen in der Organisation selbst verantwortet werden.
Distanz und Verbindung
Zukunftsarbeit bedeutet, „am System“ und nicht „im System“ zu arbeiten. Als Voraussetzung dafür muss eine bewusste Distanz zum operativen Geschehen gesucht werden, um den Überblick zu bewahren, Wesentliches von Unbedeutendem zu trennen und an den richtigen Ansatzpunkten und Wendepunkten anzusetzen. Oft wird die Meinung geäußert, dass die operativen Verpflichtungen nicht genügend Zeit für die Arbeit „am System“ lassen. Tatsächlich sind die Verantwortlichen mitunter so sehr in die operative Arbeit verstrickt, dass das Ausbrechen aus diesem Verhaltensmuster schwierig wird. In diesem Fall ist es umso wichtiger, Begegnungsräume mit einer gebührenden räumlichen und terminlichen Distanz zum Alltag zu schaffen, um an Skizzen, Entwürfen und Entscheidungen für die kommenden Jahre oder Monate arbeiten zu können.
Es klingt wie ein Widerspruch: So wichtig es einerseits ist, Distanz zum operativen Geschehen herzustellen, wenn an Zukunftsentwürfen gearbeitet wird, so wichtig ist es auch, diese Distanz wieder aufzuheben, wenn Skizzen, Entwürfe oder Entscheidungen für die Zukunft entstanden sind. Sonst besteht nämlich die Gefahr, dass die Planung zum Selbstzweck wird. In Organisationen, in denen die Zukunftsarbeit nicht mehr mit dem konkreten Tun verbunden werden kann, entsteht diese Entkopplung. Um dies zu vermeiden, müssen die Prozesse der Zukunftsarbeit direkt mit der Führungsarbeit verknüpft werden. In vielen Organisationen dauert alleine der Budgetierungsprozess sechs Monate, mit bescheidenem Nutzen und abgehobenen Ergebnissen.
Subsidiarität und Unternehmertum
Dieses Prinzip besagt, dass alles, was in dezentralen Organisationseinheiten geplant und gesteuert werden kann, auch tatsächlich dort verantwortet wird. Das bedeutet, dass der Handlungsspielraum der dezentralen und unteren Führungsebenen durch die Vorgehensweise der Integrierten Strategieentwicklung voll ausgenutzt wird. Die Leitungsebene des Gesamtunternehmens übernimmt nur jenen Teil der Zukunftsgestaltung, der den Verantwortungshorizont der einzelnen dezentralen Einheiten überschreitet.
Gegenwartsbewusstsein und Zukunftsarbeit
Planen bedeutet, sich mit Gegenwart und Zukunft auseinanderzusetzen, sich bewusst zu machen, was kommen kann, besser vorbereitet zu sein und die eigene Willensbildung zu konkretisieren. Sehr oft gestalten wir die Zukunft aus den Erfahrungen und dem Erlernten der Vergangenheit. Viele Methoden und Instrumente, die wir heute einsetzen, sind „extrapolierend“ – damit wird Vergangenes und Gegenwärtiges in die Zukunft weitergeschrieben. Methoden wie Stärken-/Schwächen-Analysen, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Analysen von Bilanzen und anderen Zahlenwerken setzen am Bestehenden an. Natürlich liefern auch diese Methoden wertvolle Hinweise, sie reichen jedoch nicht aus. Methoden, die die Gegenwart aus der Zukunft heraus gestalten, sind wichtige Ergänzungen. Dazu gehören die Trendforschung, Szenariotechniken, das frühzeitige Erkennen schwacher Signale oder kräftige, lebendige Zukunftsbilder der Organisation.
Nicht viele Menschen haben die Fähigkeit, gut mit einer ungewissen Zukunft zu arbeiten. Daher zieht es sie zum Naheliegenden und Problemgetriebenen. Darin liegt aber auch die Gefahr, sich in die Lösung operativer Probleme zu flüchten statt sich mit den Themen und Herausforderungen der Zukunft zu beschäftigen.
Um die Weichen für die Zukunft stellen zu können, muss erst verstanden werden, an welchen Wendepunkten das Unternehmen steht. Es geht hier vor allem darum, ein Bewusstsein für die aktuelle Situation zu erzeugen, um aus diesem Wahrnehmen die nötigen Konsequenzen in Form strategischer Entscheidungen oder Maßnahmen zu entwickeln.
Komplexität und Akzeptanz
Planungs- und Steuerungssysteme müssen so gestaltet werden, dass Führungskräfte und MitarbeiterInnen dadurch sensibler, reaktionsfähiger und intelligenter werden können. Methoden und Instrumente sollten daher ohne tagelange Einschulungen durch BeraterInnen rasch eingesetzt werden können. Die Komplexität zu reduzieren ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass MitarbeiterInnen die Instrumente als ihre eigenen akzeptieren und sich neben dem laufenden Geschäft mit der Zukunft auseinandersetzen können. Diese Reduktion der Komplexität von Instrumenten ist uns deswegen ein Anliegen, da viele Formularsätze und IT-Tools zu differenziert und detailverliebt in den Strategieentwicklungsprozess gehen. Dabei wird das Wesentliche übersehen.
Und noch ein Hinweis zur besseren Akzeptanz von Methoden und Instrumenten zur Zukunftsgestaltung: Wording und Begriffe. Im Feld der Zukunftsgestaltung gibt es jede Menge Begriffe, die zum Teil unterschiedlich verstanden und verwendet werden: Visionen, Zukunftsbilder, Leitbilder, Ziele, Strategien, Meilensteine, Taktik etc. Oft führt diese Begriffsvielfalt zu unnötigen Diskussionen und sinnlosen Streitgesprächen. Empfehlenswert ist es, die Begriffe, die im jeweiligen Unternehmen für die Zukunftsgestaltung verwendet werden, gemeinsam zu klären und zu eichen.
Kontakt:
Mario Weiss
Trigon Entwicklungsberatung – Marktwirksame Unternehmensentwicklung GmbH
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