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Trigon Themen 01|2017

Innovationsmanagementsysteme

Bühnen und Syteme für innovative Menschen

Mario Weiss
Bei erfolgreichen Innovationsunternehmen geht es nicht um Tools oder Instrumente - sie haben die richtige Organisation und entsprechende Systeme geschaffen. Organisationsdesign wird zum zentralen Innovationstreiber.

Wenn wir Unternehmen bei ihren Innovationsfragen begleiten, kommen wir immer wieder auf folgende Punkte: • Wie schaffen wir es, uns laufend und systematisch zu erneuern? • Wie kann es gelingen, nicht immer wieder von Neuem Projekte starten zu müssen? • Wie können wir Innovationskultur nachhaltig verankern?

Hier entwickeln wir ein Innovations-Managementsystem, das tief in das Organisationsdesign eingreift. Jede Organisation verfügt über Systeme, mit denen sie ihre Aufgaben plant, steuert und kontrolliert. Beispiele dafür sind Qualitätsmanagement- oder Planungssysteme.

Diese haben einen klaren Rahmen und einen definierten Ablauf. Die vorgegebenen Strukturen schaffen Routine und Rhythmus. Es wird sichergestellt, dass alle relevanten Seiten beachtet werden und nichts Wesentliches übersehen wird. Aber ist es auch sinnvoll, für Innovationen ein Managementsystem einzuführen? Ist das nicht ein Widerspruch, weil ja gerade die Erneuerung weniger Regeln und Strukturen, aber umso mehr Spielräume und Freiheiten braucht?

Die Gefahr liegt tatsächlich in der Routine. Ideensuche und Experimente können niemals als Standardabläufe betrachtet werden. Immer wieder braucht es die magischen Momente der Begeisterung, die Neugierde, völlig andere Dinge zu probieren, den Mut, etwas ganz Neues zu starten, die Verrücktheit, nicht den alten Mustern zu gehorchen. Freiräume und Spielräume dürfen durch Strukturen und einen vorgegebenen Rhythmus nicht behindert werden. Ein solches Managementsystem soll Neuerungen unterstützen und beflügeln.

Es braucht einen gewissen Rhythmus, den entsprechenden Rahmen und passende Strukturen. Das bedeutet, in das Organisationsdesign einzugreifen – und dies geschieht mit dem Bewusstsein, Offenheit zu schaffen und nicht einzuengen oder zu sehr zu begrenzen.

Aufgaben eines Managementsystems für Innovationen

Es werden Sensoren eingerichtet, die frühzeitig relevante Signale im Markt und bei Stakeholdern erkennen. So suchen Innovationsscouts nach neuen technologischen Anwendungen und Zugängen. Die notwendigen Tools und Fähigkeiten werden entwickelt und geübt bzw. bei Bedarf auch zugekauft. Entscheidend ist die professionelle Gestaltung an der Schnittstelle zwischen Strategiearbeit und den Innovationsinitiativen. An dieser Schnittstelle wird die Innovation über Themenfelder strategisch geführt (guided innovation). Gleichzeitig braucht es für die Menschen entsprechende Freiräume in Form von Zeit und Ressourcen, weil wir wissen, dass die meisten echten Innovationen sich nicht aus der Strategie ableiten, sondern von begeisterten Menschen getrieben werden (individual innovation). Bestehende System- und Wissensgrenzen werden mit gezielt gestalteten Formaten und Querschnittsstrukturen in der Organisation überbrückt. Bühnen stehen zur Verfügung, um Ideen und Ansatzpunkte präsentieren und diskutieren zu können. Räumlichkeiten für die Ideengenerierung und den Prototypenbau sind bereitgestellt. Wenn die Gefahr besteht, dass die Kultur der bestehenden Organisation Erneuerung verhindert, werden Parallelsysteme etabliert, in denen das Neue geschützt entstehen kann.

 

Der kreative Weg

Ohne streng messbare Ziele, ohne Hierarchie und ohne direkten Erfolgsdruck werden im kreativen Weg bewusst Freiräume für Menschen mit Innovationsgeist und -kraft geschaffen. Hier werden je nach Bedarf die Instrumente und Methoden zur Ideenentwicklung und -bearbeitung eingesetzt. Die Teams finden sich abteilungs- und oft auch unternehmensübergreifend und verfügen frei und ohne Rechtfertigung den Vorgesetzten oder dem Controlling gegenüber über ein definiertes Spielgeld.

Der kulturelle Weg

Kraftvoll wird Innovationskultur dann erlebt, wenn einzelne Menschen in der Organisation neue Ideen verfolgen können, obwohl sie noch nicht genau wissen, wo sie herauskommen werden. Sie setzen sich bewusst neuen und ungewohnten Erfahrungen aus und sind neugierig. Die Rahmenbedingungen in der Organisation fördern dieses Verhalten. Ein definiertes Maß an Zeit und Ressourcen wird zur Verfügung gestellt und sorgt dafür, dass das Innovationsgeschehen nicht durch überkommene Regeln verunmöglicht wird.

Innovation ist dabei keine abgrenzbare Funktion in einer Abteilung, sondern immer ein Querschnittsthema. Ein Innovationsmanager pflegt und entwickelt die Rahmenbedingungen und schafft Innovationskultur.

 

Jahreskreis Innovationsmanagement

Der „Sichtbarkeits-Weg“

Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden Möglichkeiten, ihre eigenen Ideen auf entsprechend gestalteten Bühnen sichtbar machen zu können. Es gibt die großen Bühnen wie Innovationstage, Innnovationspreise oder Kongresse. Es gibt auch die kleinen Bühnen – und diese sind ebenso wichtig. Diese kleinen Bühnen können beispielsweise Innolabs oder Workshops sein. Auf diesen kleinen Bühnen können auch U-Boote – also Personen oder Teams, die im Hintergrund an Themen forschen und tüfteln – geschützt auftauchen und mit anderen in Kontakt treten. Große und kleine Bühnen schaffen Präsentations- und Dialogräume und sind ein wichtiges Werkzeug in der Gestaltung der Innovationskultur. Hier entsteht Anerkennung und Wertschätzung durch Sichtbarkeit.

 

Der formale Weg

In den formalen Prozessen, die zeitlich, organisatorisch und oft auch personell getrennt von den kreativen Prozessen geführt werden, können (zum Glück für viele Managerinnen und Manager) wieder die gewohnten Managementmethoden angewendet werden. Die Ideen und Vorschläge werden systematisiert, erfasst, bewertet und nach klaren Kriterien selektiert. Im Formalprozess läuft das Projektmanagement, hier werden auch die Finanzierungs- und Förderfragen geklärt. Der Übergang von den kreativen Prozessen zu den formalen Prozessen ist einer der sensibelsten Punkte, denn die in den kreativen Prozessen diskutierten Innovationsideen und erste Pilotumsetzungen werden bewertet und in die Linienorganisation überführt. Die Gefahr dabei ist, dass sich in dieser Phase oft wieder die alten Denkmuster durchsetzen und das Neue nicht zugelassen wird. An diesem Punkt schlagen wir vor, das bestehende Management um neutrale Sparringpartner zu ergänzen. In den drei vorgelagerten Prozessen waren eher Intuition, Inspiration und Kreativität gefragt. Beim Übergang auf den formalen Weg gewinnen wieder Ziele, Analysen und Planung an Bedeutung. Daher ist in dieser Phase der Wechsel des Projektverantwortlichen zu prüfen, weil nun andere Fähigkeiten gefordert werden.

Literatur

Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): Handlungskompetenz Innovation. Zugänge und Methoden für radikale Sprünge und Innovations-Managementsysteme.