Trigon Themen 1|2019

Agiler werden ist in einer Zeit von fundamentalen Transformationen im Kontext des digitalen Wandels in vielen Organisationen ein klares Unternehmensziel. Es wird in Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie neue Instrumente investiert. Flexible Planungsboards, Scrum Loops, Spirits und Daily Stand Ups finden jenseits der Softwareentwicklung zunehmend weit verbreitet Einsatz.

Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass agile Tools und Instrumente diesen angestrebten Wandel in den Unternehmen unterstützen, im Zentrum dennoch der Mensch steht, der  am Weg  zu mehr Agilität ganz persönlich gefordert ist.

Spricht man mit Führungskräften, so fällt die Zwischenbilanz am Weg zu Agilität oft ernüchternd aus: „Wir unterstützen Eigenverantwortung, doch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fällt es schwer, diese auch wirklich zu übernehmen.“ Es zeigt isch, dass es an dieser Stelle eine tiefere Auseinandersetzung damit braucht, was es uns Menschen ermöglicht, unsere Komfortzone zu verlassen, unbekannte Wege auszuprobieren, mutig neue Schritte zu gehen – uns also auf unsicheres Terrain zu begeben und dabei mit guter Energie zu kooperieren und Eigenverantwortung zu übernehmen. Drei Hypothesen, um Menschen in Bewegung zu bringen und Agilität in Organisationen zu kultivieren:

Hypothese 1: Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für mutiges Handeln. Angelpunkt ist der Mensch – Menschen suchen und brauchen Sicherheit.

Google führte über zwei Jahre eine weltweite Studie in Google Teams durch. Ziel war es herauszufinden, welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten von Teammitgliedern ein gutes Team ausmachen. Das Resultat war erstaunlich: Nicht welche Fähigkeiten die Teammitglieder mitbringen, das heißt wer im Team ist, ist entscheidend, sondern wie das Team zusammenarbeitet bestimmt den Erfolg.

Als der Erfolgsfaktor wurde Psychologische Sicherheit identifiziert, die sich durch zwei Qualitäten auszeichnet: Ich fühle mich sicher, um auch Unbekanntes auzuprobieren und Ich kann vor den anderen im Team meine Verletzbarkeit/meine Unsicherheit zeigen.

So stellt isch die Frage: „Wie entsteht psychologische Sicherheit und wird Sicherheit von allen gleich empfunden?“ Gerade hier zeigt sich, dass es – abhängig von kulturellen und entwicklungsbedingten Parametern – unterschiedlich ist, was als Sicherheit gebend empfunden wird. Dies reicht von Sicherheit durch Schutz eines Mächtigen über Sicherheit durch Planung und Regeln, Sicherheit durch Leistung und Erfolg bis hin zu Sicherheit durch Großzügigkeit und Möglichkeit. In den letzten 20 Jahren haben wir in Unternehmen vor allem das Leistungsparadigma kultiviert – sicher fühlte man sich dann, wenn es einen klaren Businessplan und smarte Ziele gab. Doch um Lösungen in den aktuellen komplexen Problemstel- lungen zu finden, versagt dieses Paradigma immer öfter, da die Zukunft nicht (mehr) exakt planbar ist. In Bezug auf Agilität scheint Sicherheit durch Großzügigkeit und Möglichkeit der relevante Aspekt – Menschen Sicherheit geben, indem durch großzügigen Vertrauensvorschuss Möglichkeit und Mut zur Gestaltung freigesetzt wird. Selbstverantwortung und Mut wird unterstützt, indem es das Vertrauen gibt, dass Menschen mit allen ihren zur Verfügung stehenden Potenzialen gemeinsam bestmögliche Lösungen entwickeln. Dies führt zur Frage: „Welches  Mindset braucht es, damit dies gelingen kann?“

Hypothese 2: Der Weg in Richtung mehr Agilität  in Organisationen gelingt nur durch Kultivierung eines echten Growth-Mindset .

Wie wir wissen, sind Mindsets tief verwurzelte Überzeugungen, die unser Verhalten permanent prägen. Sicherheit durch Leistung und Erfolg geht oft noch einher mit den Überzeugungen eines Fixed Mindsets: Ein Mindset, das unsere Intelligenz und unser Potenzial als gegeben und somit fix annimmt, in dem Intelligenz durch Fleiß und Leistung permanent unter Beweis gestellt werden muss und im Vergleich zu anderen bewertet wird – Fehler sind ein Beweis für Unvermögen. Stellt sich der Erfolg nicht ein, so ist es ein klares Zeichen für fehlende Fähigkeit.

Ein Growth Mindset hingegen glaubt an die Entwicklungsfähigkeit von Intelligenz und Potenzialen. Ein Zugang also, in dem nicht nur die Probleme und Herausforderungen gesehen werden, sondern vor allem auch die Chancen, Potenziale und Möglichkeiten. Für den Einzelnen bedeutet dies, dass ich mich entwickeln kann, wenn wirklich Neues ausprobiert, Bekanntes in Frage gestellt und durch Fehler gelernt wird. Erleben wir also ein vertrauensvolles Miteinander in diesem Growth Mindset, dann ist Sicherheit durch Großzügigkeit und Möglichkeiten nur eine natürliche Folge, denn Menschen und soziale Systeme entwickeln sich dorthin, wo die Aufmerksamkeit liegt. Zentrale Fragen bei der Entwicklung eines echten Growth Mindsets sind:

• Handle ich aus einem ehrlichen Growth Mindset heraus oder sind Fehler- kultur und Vertrauensvorschluss nur Lippenbe- kenntnisse?
• Habe ich ehrliches Zutrauen zu den Potenzialen und Möglichkeiten meiner Teammit- glieder?
• Kann ich Vertrauen durch volle Verant- wortungsübergabe zeigen?
• Bin ich in der Lage, unklaren Situationen mit Zuversicht zu begegnen?
• Wie schnell verliere ich dabei meine Sicherheit?

Hypothese 3: Sicherheit, Vertrauen und Zutrauen können sich in kleinen Schritten weiterentwickeln. Das ist ein permanenter Prozess. Agile Methoden unterstützen diesen Prozess. Sicherheit, Vertrauen und Zutrauen entstehen weniger dadurch, dass dies im Wertekodex der Organisation als angestrebte Entwicklungsrichtung verankert wird. Vielmehr impulsieren kleine posi- tive Erfahrungen, die Menschen in der Organisa- tion miteinander machen. Dabei kann der profes- sionelle Einsatz von agilen Methoden einen wert- vollen Beitrag leisten:

• Kompaktes, klar organisiertes und transpa- rentes Setting, in dem interdisziplinär Lösungen erarbeitet
• Gemeinsames Ausprobieren von neuen Lösungsansätzen in überschaubaren Bereichen und in kurzen Zyklen, sodass Fehler und daraus Lernen ohne zu großes Risiko
• Feedback geben und nehmen im Growth Mindset: „Was gefällt? Wo habe ich Fragen? Welche Ideen entstehen? Was nehme ich mit?“
• Gestaltung von Lösungsfindungs- und Ent- scheidungsprozessen, sodass Menschen in einem permanenten Prozess lernen, sich inhalt lich einzubringen und dabei auch persönlich Stellung zu beziehen, sich mit ihren Potenzia- len zu zeigen aber auch ermutigt werden, Bedenken offen zu äußern und Fragen zu stellen, die weitere Entwicklungen anstoßen.

Somit unterstützt der Einsatz von agilen Methoden auch die Entwicklung von Sicherheit, Vertrauen und Zutrauen – Schritt für Schritt.

Quellen

Beck, D., Cowan, C. (2007). Spiral Dynamics, Werte und Wandel. Bielefeld.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. New York.

Guwak, K. (2018). Vortrag „Müssen wir Führung neu denken?“.

Project Aristotle, Google.

Lesen Sie mehr zum Thema Agilität in unserer Gesamtausgabe Trigon Themen 01|2019