Das U des Entscheidens
Basis für gemeinsame Entscheidungsfindung
Entscheidungsprozesse sind in hierarchischen Organisationen lange eingeübt und bekannt. Was geschieht jedoch, wenn mehr Selbstverantwortung und agilere Formen gelebt werden wollen?
Die Basis für wirksame neue Entscheidungsprozeduren ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wie der Prozess ablaufen soll und welche Kultur des Entscheidens angestrebt wird.
Tragfähige Entscheidungen in Organisationen, Teams und Gruppen zu treffen, ist eine Herausforderung. In klassisch hierarchisch strukturierten Organisationsformen liegen die Entscheidungskompetenzen oft in der Linie und es wird erwartet, dass die Führungskräfte die Entscheidungen treffen – möglichst mit Einbezug von allen Beteiligten. Mit verteilter Verantwortung in Organisationsformen, die einen agileren Ansatz verfolgen, geht diese Klarheit oft verloren. Die Unternehmung wird umstrukturiert, die Menschen finden sich in neuen Rollen oder wechselnden Verantwortungsbereichen wieder und die bestehende Führungsstruktur wird durch neue Formen abgelöst. Implizit wird von den Rollenträgern erwartet, dass sie sofort auch die Entscheidungsverantwortung für ihr Fachgebiet beziehungsweise ihren Kompetenzbereich übernehmen.
Die Basis für wirksame neue Entscheidungsprozeduren ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wie der Prozess ablaufen soll und welche Kultur des Entscheidens angestrebt wird. Tragfähige Entscheidungen in Organisationen, Teams und Gruppen zu treffen, ist eine Herausforderung. In klassisch hierarchisch strukturierten Organisationsformen liegen die Entscheidungskompetenzen oft in der Linie und es wird erwartet, dass die Führungskräfte die Entscheidungen treffen – möglichst mit Einbezug von allen Beteiligten. Mit verteilter Verantwortung in Organisationsformen, die einen agileren Ansatz verfolgen, geht diese Klarheit oft verloren. Die Unternehmung wird umstrukturiert, die Menschen finden sich in neuen Rollen oder wechselnden Verantwortungsbereichen wieder und die bestehende Führungsstruktur wird durch neue Formen abgelöst. Implizit wird von den Rollenträgern erwartet, dass sie sofort auch die Entscheidungsverantwortung für ihr Fachgebiet beziehungsweise ihren Kompetenzbereich übernehmen.
In dieser Neufindung ist Orientierung allgemein und insbesondere im Thema Entscheiden wichtig. Dafür dient das U des Entscheidens als geeignete Landkarte, auf deren Basis die Menschen ein gemeinsames Verständnis über die Phasen eines Entscheidungsprozesses entwickeln können. Es bietet außerdem eine Grundlage, um die Entscheidungskultur in der Organisation zu reflektieren, die gelebten Entscheidungsmuster zu erkennen und an neue Gegebenheiten anzupassen.
Mit dem U des Entscheidens steht den Menschen in Organisationen eine Denk- und Orientierungshilfe für Entscheidungsprozesse zur Verfügung, die gezielt die Ebenen Denken, Fühlen und Wollen einbezieht. Es entsteht eine gemeinsamere Sprache für die Prozessebene, was insbesondere dann wertvoll ist, wenn die Entscheidungsfindung nicht im Vorhinein strukturiert und geplant werden kann. So kann bei inhaltlicher Offenheit sichergestellt werden, dass prozessuale Fragen besprechbar sind und letztendlich gemeinsam getragene und umsetzbare Entscheidungen getroffen werden können.
Am Beginn der Struktur des U des Entscheidens steht eine klar formulierte Entscheidungsfrage, zu der alle bekannten Fakten und vorliegenden Informationen gesammelt werden – diese Phase ist der Ebene des Denkens zugeordnet.
Es folgt die Ebene des Fühlens: Ausgelöst die Entscheidungsfrage und die vorliegenden Informationen werden die spür- bzw. fühlbaren Reaktionen fokussiert. Die dritte Ebene fokussiert das Wollen im untersten Bereich des U. Die Motive und Bedürfnisse rücken in den Fokus – mit der Frage nach den bewussten und unbewussten Entscheidungsprämissen der Vergangenheit. Ebenso kann hier die Entscheidungsfrage aus der Perspektive der Zukunft gestellt werden. Dieses „Hinuntertauchen“ in die Bedürfnisebene ist insbesondere dann hilfreich, wenn es sich um Entscheidungsfragen mit großen Auswirkungen handelt und wenn die Diskussionen mit emotionaler Kraft geführt werden. Diese Ebene lässt also die Betrachtung der Entscheidungsfrage aus der motivationalen Perspektive zu.
Auf diesem Weg, sich mit dem Wollen auseinanderzusetzen, entstehen nicht selten alternative Optionen, die eingangs noch nicht im Bewusstsein waren. Diese Optionen werden in die Bewertung mit einbezogen welche die Entscheidung vorbereiten. Dem effektiven Entscheidungsmoment, in dem der Beschluss gefasst wird, folgt die Umsetzung mit konkreten Handlungsschritten.
Das Modell ermöglicht eine substanzielle Auseinandersetzung mit dem Thema Entscheidungsfindung und unterstützt die Menschen in Organisationen darin, die Hilfsmittel für die verschiedenen Phasen auszuwählen. Es kann leichter Klarheit darüber hergestellt werden, welche willensbildenden Instrumente (Wollen) zum Einsatz kommen sollen, um eine gemeinsam getragene Entscheidung herbeizuführen.
Es können die Entscheidungsmethoden im engeren Sinne, welche die Bewertung der Optionen unterstützten, zielgerichtet ausgewählt werden. Denn in der Praxis zeigt sich häufig, dass in den Organisationen kein Mangel an
Entscheidungsinstrumenten herrscht – vielmehr braucht es ein gemeinsames Sortieren, das diese Vielzahl auf eine überblickbare Menge an Instrumenten reduziert, die von allen gekannt, beherrscht und eingesetzt werden können.
Das U des Entscheidens ist nicht deterministisch als sequenzieller Ablauf zu verstehen. Es ist vielmehr im kurativen Sinne als Orientierungskarte gedacht, die in der Arbeit von und mit Teams und Gruppen genauso wie im Coaching mit Einzelpersonen für mehr Klarheit sorgen und damit zu effizienteren Entscheidungsprozessen führen kann.
