Trigon Themen 2|2016

Der Duden definiert Struktur als die Anordnung der Teile eines Ganzen zueinander. Jedes Unternehmen braucht eine solche Ordnung. Wie diese bestmöglich gestaltet sein kann, um den Unternehmenszweck zu erfüllen und gute Zusammenarbeit zu gewährleisten, ist eines der großen Themen der Organisationsentwicklung.

Die zentrale Fragestellung ist hierbei, wie die Struktur eines Unternehmens so gestaltet sein kann, dass sie dessen Leistungs- und Innovationsfähigkeit forciert und die Zusammenarbeit mit den Kunden stärkt.

Hierarchische Organisationsstrukturen

Zu den häufigsten Strukturen gehören die hierarchischen Unternehmensgliederungen. Hierarchien (wörtlich übersetzt: heilige Ordnungen)

Abb. 1: Hierarchische Gliederung

sind durch zentrale Entscheidungsmechanismen, differenzierte Funktionen und klare Über- und Unterordnung gekennzeichnet.

Die Intention von Hierarchien ist es, für klare Entscheidungsverhältnisse und Orientierung zu sorgen. Sie machen transparent, wer an wen berichtet oder wer im Falle von Differenzen oder Konflikten Entscheidungen treffen darf. Die Theorie dahinter ist, dass dadurch, wenn nötig, auch rasch entschieden werden kann. Unklarheiten darüber, wer eine Entscheidung treffen kann oder soziale Konflikte, wenn mehrere Personen dafür erforderlich sind, verzögern solche Prozesse nicht selten. In der Praxis zeigt sich allerdings ebenso, dass es gerade auch in Hierarchien zu Wartezeiten und Stau-Situationen kommt.

In größeren Organisationen sind Hierarchien mit konkret ausdifferenzierten Funktionen verbunden, welche die MitarbeiterInnen ausfüllen. Diese Funktionen sind in Jobprofilen definiert, welche die Beschreibung der Verantwortungsbereiche und Befugnisse des Funktionsinhabers beinhalten. Außerdem sind sie mit Kompetenzmodellen hinterlegt, mit deren Hilfe, nötige Kenntnisse und Fertigkeiten dokumentiert werden sollen. Auch dies bringt Klarheit und Überblick, erfordert von den MitarbeiterInnen aber auch ein hohes Maß an Anpassung an ihre Jobbeschreibungen und ist ein wenig flexibles Modell für Veränderungssituationen. Das führt nicht selten zu Demotivation, Widerständen und innerem Rückzug. Zudem werden Entscheidungen oft durch Personen getroffen, die weit vom operativen Geschehen entfernt sind. Viele Organisationen versuchen diesen Nebenwirkungen hierarchischer Gliederung zu entgehen, indem sie Entscheidungsbefugnisse in der Hierarchie möglichst weit unten ansiedeln. Unter dem Stichwort Empowerment ermutigen Unternehmensleitungen ihre MitarbeiterInnen zu verstärkter Übernahme von Verantwortung. Sie tun dies allerdings vielfach, ohne dass sie die hierarchischen Strukturen selbst verändern.

Selbststeuernde Organisationsstrukturen

Gerade in den letzten Jahren zeigt sich aber zunehmend, dass viele Organisationen auch mit der Gestaltung ihrer Strukturen experimentieren, um ein höheres Maß an Selbststeuerung zu erreichen. Einige Beispiele zeigen, dass solche Experimente sehr erfolgreich verlaufen.

In der niederländischen Gesundheitsorganisation Buurtzorg beispielsweise arbeiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teams zu maximal zwölf Personen, die alle nötigen Entscheidungen für ihre Arbeit im Team treffen.

Abb. 2: Verteilte Netzwerkstruktur ohne mittleres Management

Die Teams haben weder eine unmittelbare Führungskraft noch gibt es übergeordnete Führungspersonen, welche die Arbeit mehrerer Teams steuern. Einzige formelle Ausnahme ist der Geschäftsführer. Als Gründer der Organisation initiierte er das Modell der Selbststeuerung. Dafür definierte er die ersten grundlegenden Prinzipien, greift jedoch nicht darüber hinaus in die Arbeit der Teams ein. Seit der Gründung, die 2006 in kleinem Rahmen erfolgte, ist Buurtzorg zur mittlerweile größten Pflegeorganisation in den Niederlanden mit 10.000 Mitarbeiter- Innen angewachsen und funktioniert immer noch nach demselben Modell.

Die Teams haben ihren klaren Verantwortungsspielraum, sind jedoch netzwerkartig miteinander verbunden, um sich gegenseitig bei komplexen Fragestellungen beraten und unterstützen zu können. Zudem stehen für die Organisation ca. 40 Regionalberater- Innen und ein kleines Headquarter von nicht mehr als 30 Personen zur Verfügung, die alle nur auf konkrete Unterstützungsanfrage eines Teams hin tätig werden.

Ein weiteres Beispiel struktureller Selbststeuerung bietet das Wiener Technologie-Unternehmen Tele Haase (siehe dazu auch das Interview auf Seite 8). Das Unternehmen ist konsequent prozessorientiert organisiert. Auch die Entscheidungsbefugnisse sind entsprechend der Prozesslandkarte gestaltet.

Abb. 3: An Prozessen orientierte Unternehmenskultur

Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin kann in einem oder in mehreren Prozessen mitarbeiten. Jene MitarbeiterInnen, die in einem Prozess mitarbeiten, tragen in diesem Prozess auch die Verantwortung, entscheiden entweder selbst oder wirken in entscheidungsberechtigten Leitungsgremien mit.

Einer der Pioniere im Bereich der Delegation von Verantwortung als Basis für unternehmerische Entscheidungen, ist der brasilianische Unternehmer Ricardo Semler. Semler, der österreichischer Abstammung ist, ist seit 30 Jahren ein passionierter Verfechter demokratischer Strukturen.

Abb. 4: Struktur auf Basis eigenständiger kleiner Subunternehmen

Wie auch die beiden anderen genannten Organisationen ist sein Unternehmen SEMCO wirtschaftlich äußerst erfolgreich. Zwar gibt es bei SEMCO im Gegensatz zu Buurtzorg noch ein mittleres Management, die Führungskräfte brauchen allerdings die Akzeptanz der MitarbeiterInnen und müssen sich diese in regelmäßigen Abständen durch eine Art 360°-Feedback-Prozess bestätigen lassen. Im Gegenzug haben die Führungskräfte einzelner Subunternehmen oder Abteilungen einen enorm hohen Verantwortungsspielraum.

Neben den genannten Organisationen ließen sich noch eine ganze Reihe von Unternehmen aller Größen und Branchen nennen, die den Gedanken der Selbststeuerung nicht nur auf der Ebene der Werte, sondern auch auf struktureller Ebene konsequent umsetzen: W.L. Gore, FAVI, SysTelios, Holacracy One sind einige Beispiele davon.

Unterschiedliche Möglichkeiten der Strukturierung sozialer Netzwerke

Bei vielen Praktikern rufen derartige Beispiele zunächst ein hohes Ausmaß an Skepsis hervor. Diese beruht auf der fehlenden beruflichen Erfahrung, dass soziale Beziehungen eben in unterschiedlicher Form strukturiert sein können. Während Hierarchien zentralisierten Netzwerk-Strukturen zu Grunde liegen, strukturieren sich Organisationen wie Buurtzorg, Tele Haase oder SEMCO in verteilten oder dezentralisierten Netzwerken.

Unsicherheit schafft auch, dass die MitarbeiterInnen in solchen Strukturen vielfach nicht mehr eine klar definierte Funktion, sondern eine Vielzahl von Rollen einnehmen, die sie sich zudem noch weitgehend selbst wählen. Dadurch wird einerseits der Motivationsgrad erhöht und das Verantwortungsbewusstsein für das gesamte Unternehmen steigt. Andererseits geht den Führungskräften das – ohnehin oft nur subjektive – Gefühl verloren, einen Überblick über das Geschehen zu haben.

Selbststeuerung erfordert somit neue mentale Modelle von Seiten der Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Dazu kommt: Den einen Weg zur Selbststeuerung gibt es nicht. Jede der angeführten Organisationen musste ihren eigenen Weg finden, selbststeuernde Mechanismen konsequent einzuführen und umzusetzen.

Wenn Organisationen nicht schon auf Basis von selbststeuernden Prinzipien gegründet werden, dann sind die Transitionsprozesse für viele MitarbeiterInnen und natürlich vor allem auch für Führungskräfte irritierend, schmerzhaft und konfliktreich. Jene Organisationen, die diesen Prozess aber erfolgreich durchlaufen, zeigen wahrlich erstaunliche Ergebnisse in Hinblick auf Innovationskraft, Mitarbeitermotivation und wirtschaftlichen Erfolg.

Literatur

Baran, Paul (1964), On Distributed Communications. Santa Monica.

Laloux, Frederic (2015), Reinventing Organisations. München.

Lesen Sie mehr zum ThemaSelbststeuerung in Organisationen in unserer Geamtausgabe Trigon Themen 02/2016