Trigon Themen 03|2017

Ein Großraumbüro eines internen Dienstleisters ist zur Bühne für ein dramatisches Stück geworden: Starker Ärger über lautes Sprechen beim Telefonieren oder über intensiven Parfumgeruch; Eifersucht über den häufigen Kontakt von Kolleg/inn/en mit dem Vorgesetzten; eine als ungerecht erlebte Aufgabenverteilung; Gruppenbildung, die zur Abschottung führt; Zorn über zu wenig Platz zwischen Schränken; relevante Informationen für den Arbeitsablauf werden nicht mehr weitergegeben und zuletzt wird im kleinen Kreis ein Mobbingvorwurf geäußert. Nachdem sich die Krankenstände deutlich erhöht haben und Schlüsselpersonen beginnen, sich für alternative Arbeitsplätze im Unternehmen zu bewerben, entschließt sich der Vorgesetzte zu einem extern moderierten Konfliktbearbeitungsprozess.

Die erste Situationsschilderung des Abteilungsleiters zeigt, dass die 10 Basismechanismen der Konflikteskalation (Glasl, 2017) bereits wirksam werden: wachsende Selbstfrustration, eigenes Handeln wird nur als Reaktion auf die Gegenpartei betrachtet, Tendenz zur Personifizierung etc.

Grafik 1: Schichtenmodell zur Konfliktarbeit

Zu Beginn einer Konfliktarbeit gilt es, Entscheidungen über den methodischen Ansatz zu treffen. Das Schichtenmodell zur Konfliktarbeit (Hager, 2017) dient als Diagnose-Checkliste und reduziert im Organisationszusammenhang die Gefahr einer unangemessenen Personifizierung des Konflikts. Eine weitere Differenzierung im Vorgehen betrifft den Einsatz des lösungsfokussierten oder klassischen Konfliktmanagements. Das klassische Konfliktmanagement erarbeitet die Lösungen mit Blick auf die Ursachen, auf persönliche Verletzungen und Emotionen und auf die Dynamik von Aktion und Reaktion. Methoden wie Perspektivenwechsel oder die Gewaltfreie Kommunikation (Rosenberg, 2002) unterstützen die Konfliktparteien bei der Lösungssuche.

Das lösungsfokussierte Konfliktmanagement richtet seinen Fokus auf die erwünschte Zukunft: Was wollen die Parteien in Zukunft anstelle des Konfliktes? (Scheinecker, 2012, S. 4) Je nach Eskalationsstufe des Konflikts empfiehlt sich ein modifiziertes Vorgehen dieser beiden Ansätze. In vielen Fällen hat sich in meiner Praxis eine Mischform bewährt. Problemdarstellungen und Analysen öffnen einen Raum für leidvoll erlebte Erfahrungen und stellen oft eine Vorbedingung für eine effiziente lösungsfokussierte Arbeit dar …

Der Blick in die Vergangenheit ist allerdings nur so weit zu richten, wie die für eine zukunftsorientierte Bewältigung notwendig ist. (Kolodej, 2016, S. 15)

Nachdem in diesem Fallbeispiel keine direkte Kommunikation der Teammitglieder zu den kritischen Themen erfolgt (Hinweis auf kalten Konflikt), bringen Einzelinterviews die erhoffte Klarheit über Konfliktthemen, persönliche Verwobenheit, Emotionen und Erwartungen. Zugleich werden die Ressourcen- und Lösungshaltung gestärkt und die Bereitschaft und Sinnhaftigkeit ausgelotet, an Organisationsthemen zu arbeiten. In den Einzelinterviews wird eine Kombination aus der Konfliktdiagnose von Fritz Glasl (2017), lösungsorientierten Fragen nach Insa Sparrer (2014) und dem Rollenverhandeln (Harrison, 1971) eingesetzt.

Folgende Leitfragen beinhaltet das Interview:

• Welchen Titel geben Sie der aktuellen Situation im Team? Was ist für Sie das Thema, das sich auf diese Weise zeigt?
• Wer sind die Konfliktparteien und wie stehen sie zueinander? Welchen Nutzen sehen diese bei einer Konfliktlösung? Welche Nachteile könnten damit verbunden sein?
• Wie haben Sie es bisher geschafft, eine gute Arbeit zu erbringen?
• Was sehen Sie als Stärken und Ressourcen Ihres Teams? Was möchten Sie beibehalten, verstärken oder verringern?
• Angenommen, die gemeinsame Arbeit an der Abteilungssituation ist erfolgreich: Was ist dann anders? Wer merkt das? Woran?
• Skalierungsfrage: Wenn 0 bedeutet, dass Sie keinerlei Hoffnung auf einen guten Zukunftsweg des Teams haben und 10, dass Sie überzeugt sind von einem positiven Weg: Wo stehen Sie jetzt? etc.

Konfliktthemen

Durch die Interviews werden folgende zentrale Themen – den Ebenen des Schichtenmodells folgend – deutlich:

• Gemeinsame, neue Abteilungsidentität mit verbindlichen Werten und Verhaltensnormen fehlt.
• Nach einer Fusion existieren zwei Führungs- und Unternehmenskulturen, die teilweise für Irritation sorgen (Bsp. Teammeetings vs. Einzelgespräche mit Vorgesetztem).
• Ein baulich beengtes Großraumbüro mit wenig Gestaltungsspielraum
• Unklare Abläufe, Entscheidungs- und Informationsprozesse
• Drei Untergruppen in der Abteilung mit unterschiedlichen Aufgaben und Bedürfnissen (exaktes Arbeiten und zugleich intensive Telefonate)
• Keine Spielregeln über die gemeinsame Nutzung des Büroraumes (z. B. Gerüche durch Essen oder Parfum; Klimaanlage)
• Zwei Konfliktduos mit individuellen Konfliktthemen

Ablauf und Vorgehen

Da die beiden Konfliktparteien nur partiell als Symptomträger für das gesamte Team fungieren, steht die individuelle Arbeit mit ihnen am Beginn des Prozesses. Ein Duo hatte alte Konflikte aus einer Projektzusammenarbeit mitgenommen. Hier kann durch die Methode des Perspektivenwechsels verbunden mit einer SySt®-Aufstellungsminiatur (Ursula Vorhemus, 2015) rasch eine neue Arbeitsbasis gefunden werden.

Das zweite Konfliktpaar muss seit der Fusion zusammenarbeiten. Es existieren unter anderem unterschiedliche Auffassungen über Arbeitsqualität, Geschwindigkeit, optimale Abläufe oder notwendige Kommunikation. Auch das Wort Mobbing war im Vorfeld gefallen. In mehreren Gesprächsrunden können Emotionen und damit verbundene Bedürfnisse geäußert, akzeptiert und eine Basis für die weitere Zusammenarbeit geschaffen werden. Zugleich werden Themen des gesamten Teams sichtbar.

Ermutigt durch die erfolgreiche Konfliktbearbeitung auf der Mikro-Ebene will nun auch die Abteilung eine bessere Zukunft gestalten. In einem eintägigen Workshop werden die Interviewergebnisse rückgespiegelt sowie die wichtigsten Vereinbarungen aus der Arbeit der beiden Konfliktduos präsentiert. Dann stehen die zentralen Abteilungsthemen im Mittelpunkt. Methodisch kommt die 9/12-Felder-Aufstellung (Insa Sparrer, 2014) zum Einsatz, siehe Grafik auf der kommenden Seite.

Sie betrachtet auf der Basis von Ressourcen und Erfahrungen den Weg eines Teams (oder eines Unternehmens oder einer Person) durch die Zeit (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft) und berücksichtigt gleichzeitig die Entwicklung im äußeren Umfeld (Markt, Kunden, Abteilungen) und im Inneren des Teams (z. B. Kompetenzen, Mottos, Rollen).

Grafik 2: 9/12-Felder-Aufstellung 1

Diese Methode ermöglicht eine sehr positive, stärkende Arbeit und durch das gemeinsame Arbeiten am Zukunftsbild entsteht eine große Nähe und Zugkraft.

Die zwei durch die Fusion verbundenen Gruppen erfahren durch die Darstellung ihrer bisherigen Stärken und Erfahrungen eine wichtige Würdigung. Es wird ihnen deutlich, dass im Kontext der unterschiedlichen äußeren Rahmenbedingungen jede Gruppe erfolgreich war und spezifische Kompetenzen entwickelt hat, die in Zukunft hilfreich sein werden. Die Gruppen müssen sich nicht mehr beweisen, wer besser war oder richtiger gehandelt hat. Das neue Team kann sich selbstbewusst den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft stellen und beginnt, die gemeinsame Identität zu festigen.

Im Workshop werden einige Vereinbarungen getroffen: Abteilungswerte als Basis des zukünftigen Handelns, regelmäßige Team-Meetings und Spielregeln zur Nutzung des Großraumbüros. Für konzentriertes Arbeiten steht ein kleiner Nebenraum zur Verfügung und die Verwendung von Kopfhörern wird nicht mehr als Ausdruck von Abschottung verstanden. Zur Optimierung von Abläufen und zur erhöhten Klarheit bei Entscheidungen erarbeiten Arbeitsgruppen Vorschläge, die beim Follow-up-Workshop akzeptiert und danach umgesetzt werden.

Bei diesem Follow-up-Workshop werden der Gesamtprozess und die individuellen sowie kollektiven Lernerfahrungen reflektiert. Der Abteilungsleiter und zwei Teammitglieder übernehmen die Aufgabe, als Konflikt-Agents zu fungieren und auf Spannungen aufmerksam zu machen, damit diese in Zukunft rascher gemeinsam bearbeitet werden.

Mein persönliches Fazit aus der Arbeit mit diesem Team ist, dass das gleichzeitige Betrachten und systematische Bearbeiten der individuellen Konflikte und organisationalen Themen sehr hilfreich war. Dieses Sowohl-Als-Auch, das durch das Bild des Schichtenmodells unterstützt wird, hat sich (wieder) bewährt. Wichtig fand ich auch den Moment der Hoffnung, der im Team durch die erfolgreiche Konfliktbearbeitung der beiden Konfliktduos entstand. Und schließlich hat der Einsatz der 9/12-Felder-Aufstellung zum Entstehen tiefer menschlicher Wärme, von Klarheit und Zukunftskraft beitragen können.

Literatur

Kolodej, Christa (2016), Strukturaufstellungen für Konflikte, Mobbing und Mediation. Vom sichtbaren Unsichtbaren. Wiesbaden.

Glasl, Friedrich (2017), Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (11. Aufl.). Bern.

Scheinecker, Martina (2012), Lösungsfokussiertes Konfliktmanagement in Organisationen. Der kürzeste Weg zur nachhaltigen Lösung. www.trigon.at/wp-content/uploads/2017/10/Loesungsfokussiertes-KMM-in-Organisationen_MSch.pdf

Rosenberg, Marshall (2002), Gewaltfreie Kommunikation. Paderborn.

Harrison, R. (1971), Role negotiation: a tough minded approach to team development. In: Burke, W., Hornstein, H., The social technology of organisation development. Washington.

Sparrer, Insa (2014), Einführung in Lösungsfokussierung und Systemische Strukturaufstellungen. Heidelberg.

Sparrer, Insa (2014), Wunder, Lösung und System. Heidelberg.

Vorhemus, Ursula (2015), Systemische Strukturaufstellungen (SySt®). Transverbal – Grammatisch. Aachen.